Detaljerad beskrivning av en tvådagarsutbildning om konflikthantering och strategi för en robust samarbetskultur

Jag genomförde nyligen ett tvådagars utbildningsuppdrag för 23 chefer och HR i ett företag med omkring 300 anställda. Företaget arbetar i en teknisk bransch och har många arbetsställen utspridda i Sverige, med rätt få medarbetare på varje arbetsställe. Temat var konflikthantering och konfliktförebyggande, med fria händer för mig att välja upplägg. Första dagens tider var 10 - 17, andra dagen 8 - 15.30.

Jag ville göra utbildningen så relevant som möjligt för deltagarna, och valde i samråd med HR-chefen och en av de högre cheferna, ett upplägg som innehöll fyra komponenter: inventering av konfliktrelaterade situationer och teman; konfliktkunskap; konflikthanteringsmetodik och strategi för en robust samarbetskultur.

Jag beskriver här hur vi gjorde, som ett exempel på vad en sådan tvådagarsutbildning kan innehålla. Rummet var möblerat med bord i sex öar med fyra personer vid varje ö (utom en med tre).

Följande moment fanns med:

Dag 1, förmiddag

• min utgångspunkt är att konflikter är väldigt olika varandra och att det därför inte kan finnas ett standardrecept för hur konflikter ska hanteras. Den som behöver hantera en konflikt måste använda sitt eget omdöme och det vi kan göra i en utbildning om konflikthantering är att gå igenom redskap för att stärka det omdömet, samt få överblick över repertoaren för konflikthanteringsåtgärder. Ett inslag i utbildningen är därför att bygga upp en vokabulär av begrepp och enkla modeller som kan stödja var och en att rikta uppmärksamheten mot ingredienser i konflikter, förstå hur konflikter fungerar, samt få syn på handlingsmöjligheter.

• Inventering vid borden av olika typer av konfliktsituationer deltagarna ställs inför. De fick ca 10 minuter på sig att inventera situationer, därefter fick de bordsvis rapportera och jag skrev upp olika typer av situationer på blädderblocksark.

• Jag påbörjade inslaget om konfliktkunskap genom att rätt utförligt gå igenom den konfliktdefinition jag använder: olika sorters önskemål kan bli blockerade av någon annan, detta väcker frustration, och frustrationen driver en eller flera parter att agera. Att identifiera ”blockerade önskemål” är av olika skäl ett bra sätt att börja ta sig an en konflikt. Jag fortsatte med att ge en översikt över två huvudtyper av konfliktteman: ”verksamhetsrelaterade sakfrågor” och ”beteendenormfrågor”. Vi ägnade sedan ca en timma åt att i tur och ordning, inventera vilka fördelnings-, positions- och strukturfrågor (dvs. tre typer av verksamhetsrelaterade sakfrågor) som förekommer vid företagets arbetsplatser, samt vilka beteendenormfrågor som förekommer (ömsesidigt bemötande, och frustration över andras sätt att sköta sina arbetsuppgifter). Vi tog ett tema i taget: deltagarna fick prata vid borden, sedan samlade jag upp specifika sakfrågor på blädderblocksark under fyra rubriker. Därmed hade vi en god överblick över just detta företags teman med konfliktpotential. En viktig sak som gjordes var att jag gav deltagarna 5 röster var att fördela mellan de drygt 20 teman vi listat. De fick komma fram till väggen där blädderblocksarken var uppsatta och fördela sina röster genom att sätta prickar bredvid de teman de själva tyckte var viktiga. Ett tema fick mer än tjugo röster, fyra teman fick fler än tio röster, och ytterligare tre teman fick mer än en röst. Därmed hade vi identifierat de mest angelägna temana att arbeta med under återstoden av utbildningen. 

Dag 1, eftermiddag

Första dagens eftermiddag ägnades till största delen till att bygga upp konfliktkunskapen. Jag hade fem ”kunskapsblock” under eftermiddagen, och avslutade dagen med ett övningspass.

• Jag gick igenom konflikters och konfliktsynsätts tre nivåer: individnivån, relationsnivån och systemnivån. Deltagarna fick reflektera över dessa tre nivåers relevans för dem och det fanns utrymme för frågor och kommentarer.

• Jag presenterade de fyra grundläggande sätten att hantera konfliktfrågor som på något sätt måste komma till avslut: Dialog, Diskussion/Förhandling; Regelstyrda procedurer och Ensidig makt/Överkörning. Jag kompletterade med en särskild men kortfattad översikt över principerna för ”skonsamma överkörningar”. Deltagarna fick reflektera över hur de upplever balansen mellan de fyra sätten i det egna företaget.

• Jag gick igenom Glasls konflikteskalationstrappa och lät deltagarna prata om dess relevans för egna konfliktupplevelser.

• Jag gjorde en utflykt till ”individnivån” genom att prata om vad svag och stark perspektivmedvetenhet innebär för konflikthantering: med särskilt fokus på konflikt­situationer där någon av parterna är omedvetna om att deras bild av situationen är en tolkning, och därmed är säkra på att de har rätt och ”vet hur det är”.

• En annan utflykt gjordes till situationer där en medarbetare under längre tid varit missnöjd och frustrerad, och jag plockade fram bilden som visar de fyra alternativen en person har i sådana situationer: fortsätta försöka påverka; acceptera (gilla läget); lämna (t.ex. säga upp sig); eller fortsätta vara frustrerad. Vi resonerade om dessa alternativ och hur man kan ha denna lilla modell i bakhuvudet som stöd för samtal med varaktigt missnöjda medarbetare.

• Sista 45 minuterna ägnade jag åt att först kortfattat introducera konflikt­inter­ventions­matrisen. Sedan gav jag varje bord en påse med 20 målade trädockor och gav instruktioner för en liten tillämpningsövning. De fick i uppgift att låta en person vid varje bord välja ut en arbetsplats med någon typ av problematik. Den valda personen fick ställa upp berörda parter med hjälp av dockorna på ett större pappersark på bordet och sedan berätta om situationen. Instruktionen var sedan att beskriva vilka de ”blockerade önskemålen” var för de berörda parterna, och sedan använda interventions­matrisen som stöd för att resonera om ingredienser i en handlingsplan för situationen. Vi gjorde ingen av­rapportering i helgrupp.

• Eftermiddagen avslutades med en kortfattad utcheckningsrunda, där var och en fick säga något om hur dagen varit. Det var påtagligt många som nämnde eskalationstrappan som något som väckte insikter. Inventeringen och prioriteringen av teman nämndes också som intressant och viktig, men olika deltagare nämnde olika inslag i konfliktkunskapspassen som tankeväckande.

Dag 2, förmiddag

På kvällen hade jag renskrivit listorna av situationer och teman på blädderblocksarken och presenterade en lista på teman med konfliktpotential, rangordnade efter röstetal.

• På förekommen anledning pratade jag ett tag om situationer där det finns en medarbetare eller arbetsledare som antingen har något slags kronisk oförmåga som påverkar samarbete eller arbetsprestation eller på något sätt missköter sig och är helt ovillig att förändra något. Jag använda interventionsmatrisens första rad, individnivån, för att ge en översikt över vilka strategier som kan vara aktuella i sådana fall. Vi konstaterade att det verkligen är svårt när det inte fungerar med en medarbetare, men man saknar kraftfulla sanktionsmöjligheter (makt).

• Jag gick igenom en lista jag gjort med stöd av ChatGPT om vanliga misstag chefer gör i samband med arbetsplatskonflikter, och vi reflekterade gemensamt över dessa.

• Därefter kom ett till, rätt utförligt, konfliktkunskapspass om Galtungs konflikttriangel och hur den kan användas för att få en tydligare bild av hur man kan ta sig an en konflikt (C-hörnet, B-hörnet, A-hörnet).

• Jag förklarade att vi nu skulle ha ett pass om kommunikation, med hjälp av forumspelsmetodik. Jag använda konflikttriangeln för att visa på att ett möte med syfte att ta upp en konfliktfråga handlar i slutändan om att lösa det problem som finns i C-hörnet, men att man innan dess behöver ta hand om sitt eget A-hörn, så att egna reaktioner inte begränsar förmågan att vara skicklig, och framför allt tänka på hur man kan hantera den andres A-hörn. Det handlar om hur man kan göra för att den andre inte ska gå i försvar, utan vara villig att ägna sig åt gemensam problemlösning.

• Jag hade i förväg avtalat med en av cheferna att spela upp ett samtal mellan en chef och en arbetsledare, föranlett av att arbetsledaren under längre tid i flera avseenden inte följt fattade beslut och rutiner. Scenariot var rudimentärt beskrivet och alltså i väldigt hög grad improviserat. Chefen gick in i rollen att vara arbetsledaren, medan jag själv tog rollen att vara chef, med förutsättningen att jag inte hade gått någon utbildning i samtalsmetodik eller konflikthantering. Vi spelade upp scenen, där samtalet gick rätt illa. Därefter gjorde vi ett forumspel, där deltagarna fick ingripa genom att säga ”Stopp!” så fort de tyckte att chefen var oskicklig. De fick sedan komma med alternativa förslag, som sedan improviserat provades ut. Det blev många stopp och olika hanteringssätt provades ut. En av deltagarna var modig nog att själv prova på att prata med den mycket svårflörtade arbetsledaren. Vi avbröt så småningom forumspelet, konstaterade att det gjordes framsteg, men att det skulle krävas en del uthållighet för att få bukt med vad som faktiskt var misskötsamhet. Vi reflekterade över vad som varit verksamt i samtalet.

• Förmiddagen avslutades med att jag rätt översiktligt gick igenom ett par bilder om samtalsmetodik vid konflikter: dels när man själv vill ta upp ett problem med någon, dels när en medarbetare signalerar att det finns samarbetsproblem.

Dag 2, eftermiddag

• När vi började efter lunch inledde jag med att förklara att vi nu skulle ägna oss åt förebyggande och främjande strategier, d.v.s. ”systemnivån”. Jag delade ut ett blad jag förberett som visade en skiss på möjliga komponenter i företagets strategi för att bygga och upprätthålla en robust samarbetskultur. Figuren ger en översiktsbild över tio områden, indelade i tre faser. Den första fasen handlar om strategier för att stärka förmågan till tidig problemlösning inom fem områden: forum för tidig problemlösning, ledarskap, medarbetarskap, kultur och organisation. Andra fasen handlar om vad som kan göras organisatoriskt för att förbättra förutsättningarna att använda ensidig makt för att sätta stopp för konflikter, när det blir nödvändigt. Den tredje fasen handlar om beredskap för regelrätt konflikthantering: vart en person i konflikt kan vända sig för stöd, vilka signalsystem man har, samt var en konfliktpart hittar information man kan behöva i en konflikt. Dessutom finns frågan om vem som har det övergripande ansvaret och mandatet att arbeta strategiskt med dessa teman.

• Återstoden av eftermiddagen ägnades åt att ett område i taget gå igenom vad som redan finns på plats i företaget, samt vad som kunde utvecklas mer inom de fem första områdena: forum, ledarskap, medarbetarskap, kultur och organisatoriska ramar och rutiner. Jag inledde varje område med en kort översikt, deltagarna fick vid borden prata tio minuter om respektive område, sedan listade vi tillsammans vad som redan finns, samt förslag på vad som kunde vidareutvecklas. Vi kunde återkommande referera tillbaka till de teman med konfliktpotential som vi identifierade under första delen av utbildningen. Detta resulterade i ett antal blädderblocksark med en sammanställning av komponenter i företagets samlade strategi för en robust samarbetskultur på olika nivåer i företaget. Jag bidrog med en del egna rätt konkreta förslag att överväga, t.ex. att utveckla en manual för årlig verksamhets­genomgång genom att cheferna på varje arbetsställe går igenom ett antal väl valda teman. Att göra detta arbete vi gjorde är rätt koncentrationskrävande, så jag nöjde mig med att vi arbetade igenom de fem första områdena, medan de återstående, som handlar om makt och beredskap för konflikthantering, lämnades åt HR-chefen och ledningsgruppen att se närmare på.

• Det fanns inte tid att göra någon mer utförlig utvärdering av dagarna, men den allmänna återkopplingen var att det varit värdefullt och hjälpsamt. Jag lovade att bearbeta det material vi skapat under eftermiddagen och skicka över till uppdragsgivaren, tillsammans med bilderna jag visat, ett antal blad jag delat ut och den lilla skriften Konfliktlathund för chefer och personalspecialister.

Min egen bedömning är att insatsen var väl anpassad till de särskilda förutsättningarna i det aktuella företaget, hade en rätt god balans mellan kunskapsförmedling, reflektion, övning och utvecklingsarbete. Det hade säkert varit uppskattat med mer inslag av praktiska övningar, men det hade i så fall behövt göras på bekostnad av andra inslag i utbildningen, som jag ändå bedömde som värdefulla. Givetvis kan en insats som denna leda till att det utvecklas en rad väl motiverade förslag till åtgärder som kunde göra mycket nytta för företaget, men som skapar mer arbete för HR-chef och högre chefer, vilka redan har en hög arbetsbelastning och väldigt ont om tid för strategiskt utvecklingsarbete. Här måste man göra tuffa prioriteringar om vilka åtgärder och strategier som verkligen skulle vara så verkningsfulla att det är värt att avsätta tid för dem. En konsult kan förstås bistå i det utvecklingsarbetet, genom god kompetens i hur man konkret kan utforma de åtgärder och strategier som bedöms som angelägna.